最近、自分の企業診断を振り返っていて、少し見えてきたことがある。
自分は、企業の本質的な価値を見つけるのは、以前よりうまくなってきたと思う。
葛餅を、ただの和菓子ではなく、
「江戸×寺×発酵」
というストーリーで捉える。
銭湯を、ただ風呂に入る場所ではなく、
「都市生活の回復装置」
として捉える。
おしぼりを、ただ手を拭くものではなく、
「おもてなしの体験」
として捉える。
これは悪くない。
むしろ、自分の強みなのだと思う。
商品ではなく意味を見る
中小企業の診断で大事なのは、商品そのものを見ることではない。
その商品が、誰にとって、どんな意味を持つのか。
ここを見ることだと思う。
同じ葛餅でも、
- 甘いもの
- 母の日の贈り物
- 日本文化を味わう体験
どの意味で捉えるかで、戦略は大きく変わる。
ただし、まだ甘いところがある
一方で、最近は自分の弱点もかなり見えてきた。
それは、
“売れる話”に寄りすぎること。
どうすればもっと売れるか。
どうすればもっと広がるか。
どうすればブランド化できるか。
ここは考えられる。
でも、その前に見るべきものがある。
それは供給制約
ここが一番大きい。
会社には必ず、増やせないものがある。
- 2年かかる発酵
- 職人の手作業
- 銭湯の収容人数
- 工場の段取り替え
- 配送や回収の負荷
こういうものだ。
つまり、
売りたいと思っても、作れない。回せない。増やすと利益が崩れる。
という現実がある。
売れすぎると会社が壊れる
これはかなり重要だと思う。
中小企業は、売れれば良いわけではない。
むしろ、売れすぎて苦しくなることがある。
例えば、職人技に依存した商品。
急に注文が増えたらどうなるか。
- 品質が落ちる
- 納期が遅れる
- 現場が疲弊する
- 残業が増える
- 利益が下がる
つまり、売上は伸びても、会社が壊れる。
攻める前に詰まりを見る
これが今後の自分の課題だと思う。
今までは、
「どこに売れるか」
を先に考えていた。
でも本当は、
「どこが詰まるか」
を先に見るべきなのかもしれない。
そして、限られた生産能力や人材を、どの高単価領域に振り向けるか。
これが戦略になる。
ターゲットも広すぎる
もう一つの反省は、ターゲットを広く書きすぎることだ。
- 法人
- 自治体
- 介護事業者
- インバウンド
こう書くと、一見それっぽい。
でも、かなり広い。
広すぎると、営業も商品もぼやける。
ターゲットは人ではなく場面で見る
最近思うのは、ターゲットは属性よりも、場面で書いた方が強いということだ。
例えば、
「高級旅館向け」
よりも、
「宿泊の最後に、日本文化の余韻を残したい旅館」
の方が見える。
「銭湯利用者」
よりも、
「仕事帰りにスマホ疲れの脳を止めたい都市生活者」
の方が見える。
このくらいまで書くと、商品も価格も販促も見えてくる。
文化活動と事業は違う
ここも反省点だ。
SNSコミュニティ。
イベント。
スターターキット。
世界観としては良い。
でも、それが本当に利益につながるかは別だ。
- 運用工数が重い
- 物流コストがかかる
- 人が足りない
- 集客できない
こうなると、赤字の文化活動になる。
文化は大事。でも収益源ではないこともある
文化活動は、ブランドを作る上では重要だ。
でも、それ自体で儲かるとは限らない。
だから整理が必要だ。
イベントは、直接利益を出すものなのか。
それとも、高単価案件につなげる入口なのか。
ここを分けないといけない。
KPIも動かせる数字にする
KPIでも反省がある。
つい、
- 会員比率
- リピート率
- 売上比率
のような結果指標を書きたくなる。
でも、現場はそれを直接動かせない。
必要なのは、
- LINE登録案内率
- DM送付率
- スタッフの声掛け率
- 再来店特典の配布率
- 用途別提案件数
こういう、今日動かせる数字だ。
KPIは観察ではなく操作のためにある
これも重要だと思う。
KPIは、眺めるための数字ではない。
現場の行動を変えるための数字だ。
だから、
その数字を見て、誰が、何を変えるのか。
ここまでセットで考える必要がある。
利益の源泉を冷静に見る
華やかな施策ほど危ない。
- イベント
- SNS
- 海外展開
- 新商品
どれも面白い。
でも、本当に利益を生むのは別の場所かもしれない。
例えば、
- 高級旅館への継続納品
- 法人ギフトの定期受注
- 高単価パッケージ企画
- 指名買いされる限定商品
こういうところだ。
つまり、派手な施策は入口。
本当の収益源は別にある。
これから意識したいこと
今後、企業診断をするときは、次の順番で考えたい。
- この会社の本質的な価値を見る
- 供給のボトルネックを見る
- 最も高く売れる場面を決める
- 現場が回る型に落とす
この順番だ。
最後に
自分の分析には、夢があると思う。
企業の可能性を見つける力も、少しずつついてきた。
でも、夢だけでは会社は動かない。
必要なのは、
現場のリアリティ。
工場の段取り替え。
職人の限界。
混雑率。
配送負荷。
そういう地味なものだ。
そこまで見て初めて、戦略は動き出す。
夢のある戦略に、冷徹な現実感を足す。
次の自分の課題は、そこだと思う。
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