最近、あるフィードバックをもらった。
かなり鋭かった。
正直、少し刺さった。
でも、たぶん今の自分に必要な視点だったと思う。
企業分析を続けてきた
私はここ数年、企業分析やKPIツリー、事業構造の整理をずっと続けてきた。
- 運送業
- 食品卸
- 製造業
- 老舗企業
- 地方企業
色々な会社を見ながら、
- この会社の強みは何か
- どこに利益構造があるのか
- 何を伸ばせば価格競争から抜けられるのか
そんなことを毎日のように考えている。
企業の本質を捉えることは、少しできるようになった
ありがたいことに、
- 企業の本質を捉えるのが上手い
- 存在意義を見抜く力がある
そんな評価をいただくことも増えた。
例えば、ただの卸会社ではなく、
価値を編集する会社
として見る。
ただのレンタル会社ではなく、
初心者を安全に成功体験へ導く会社
として見る。
こうした再定義をするのは、確かに好きだ。
単なる機能ではなく、
その会社が社会でどう存在するか
を考えるのが面白い。
ただ、そこで終わると、まだ浅いらしい。
頑張れば解決できる話に落としていた
指摘されたのはここだった。
私は原因分析をするとき、
- 価値を伝えきれていない
- 営業力が弱い
- 認知が足りない
- 提案が不足している
という、
人の努力の話
に寄りがちだった。
でも本当に見るべきは、そこではないらしい。
努力不足ではなく、構造上そうなりやすい
例えば、価格競争から抜けられない理由。
私は最初、
高付加価値提案が弱い
と思っていた。
でも本質は違う。
そもそも、
- 誰が価格決定権を持っているのか
- 最終顧客データを誰が持っているのか
- 在庫リスクを誰が負担しているのか
- どこが交換可能になっているのか
こういう構造が問題だったりする。
つまり、
努力不足ではなく、構造上そうなりやすい
という話。
ここはかなり大きな気づきだった。
法人向けに売る、では雑すぎる
もう一つ刺さったのがこれ。
私はよく、
- 法人向けを強化するべき
- 高付加価値市場へ展開するべき
と書いていた。
でも、それだけでは、ほぼ何も言っていないのと同じらしい。
確かにそうだ。
誰に、どんな瞬間に、何を解決するのか
例えば登山サービスなら、
福利厚生向け
では弱い。
そうではなく、
- 若手社員の離職が増えている
- オンライン中心で関係性が希薄
- 管理職候補の横連携が弱い
そんな会社に対して、
共同登山によるチームビルディング
として売る。
ここまで具体化して、初めて戦略になる。
誰に。
どんな瞬間に。
どんな感情で。
何を解決するのか。
ここまで掘る必要がある。
DB化します、はほぼ伝わっていない
これも痛かった。
私はよく、
ノウハウをデータベース化する
と書いていた。
でも、それだけでは抽象的すぎる。
例えば製造業なら、
- 不具合発生時の温度
- 粘度
- 機械設定値
- 担当者
- 発生ロット
- 対処方法
- 再発有無
こういうものを蓄積して、次回見積や品質改善に使う。
ここまで書いて、初めて実務になる。
たしかに経営者は、
「で、何を入れるの？」
と思う。
ここが抜けていた。
最近、一番変わった視点
最近、自分の中で変わってきたのは、
需要を増やせば良い
ではなく、
どこで壊れるか
を見るようになったこと。
例えば、人気商品を売りすぎると、
- 品質が落ちる
- 属人技術が限界になる
- 納期が崩れる
- 在庫が積み上がる
- 現場が疲弊する
つまり、
伸ばすほど弱くなる会社もある
ということ。
供給制約を見るようになった
だから今は、
- 供給制約はどこか
- ボトルネックは何か
- 再現可能か
- 属人化していないか
を見るようになった。
これは以前より、かなり経営に近い視点になった気がする。
今、自分に足りないもの
結局、私は、
物語を作る力
は強いのだと思う。
その会社の価値を再定義し、未来を描くのは好きだ。
でも、そこに、
- 冷徹な事業構造
- 商流
- 利益配分
- 供給制約
- 具体データ項目
- 運用設計
を入れないと、実際には動かない。
逆に言えば、そこまで降りられるようになると、かなり強い。
最近はそう感じている。
分析は、いい話を書くことではない
分析は、いい話を書くことではない。
現実を直視しながら、
それでも勝てる構造を探すこと
なのだと思う。
たぶん、そこが本番なのだと思う。
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