企業分析をしていると、つい施策を考えたくなる。
ECを強化する。
新商品を作る。
全国へ展開する。
ファンを増やす。
どれも間違いではない。
でも今回、経営者との対話を想定したトレーニングをしていて、何度も同じ壁にぶつかった。
「それ、本当に今やるべきなの？」
7人の会社に、全部はできない
例えば、売上を伸ばすために販路を増やす。
一見正しそうだ。
しかし、すでに注文が多くて生産が追いついていない会社なら、販路を増やしてどうするのか。
逆に、生産余力があるのに注文が少ないなら、生産能力を増やしても仕方がない。
だから最初に見るべきなのは、
需要不足なのか、供給不足なのか。
そして、どこが成長のボトルネックになっているのか。
ここを見ずに施策を提案してはいけない。
「直販を増やす」も目的ではなかった
直販なら中間マージンがなくなる。
だから直販比率を上げれば利益が増える。
以前なら、そう考えていたかもしれない。
でもECには、物流費、梱包費、決済手数料、広告費、顧客対応の工数などがかかる。
ならば見るべきKPIは「直販比率」ではない。
高い貢献利益を生むチャネルの売上比率である。
直販は目的ではなく、利益を生むための手段にすぎない。
「全国展開」も条件が揃ってから
地域でうまくいった。
では全国へ。
これも危ない。
人が少ない会社なら、地域を広げるほど試作や取引先管理の負担が増える。
だから次へ進む条件を決めておく。
売れる商品の型ができたか。 利益が残るか。 供給余力があるか。
この3つが揃ってから広げればいい。
成長戦略とは、「どこまで広げるか」だけではなく、「いつ広げるか」まで考えることなのだと思う。
「何でも売れる」は強みではない
商品開発でも気づきがあった。
いろいろな素材を商品化できる技術がある。
だからといって、何でも商品にすればブランドがぼやける。
そこで見るのが、
顧客性 × ブランド適合性 × 採算性 × 供給可能性
である。
面白い商品だから作るのではない。
「自社が作る意味があるのか」を考える。
ブランドは絞る。でも、素材まで絞る必要はない。
この考え方は、かなり勉強になった。
3か月後に「何を判断できるか」
そして今回、最も印象に残った問いがこれだった。
「3か月分析して、社長は何を判断できるようになるのか？」
分析しました。
KPIを作りました。
ダッシュボードを作りました。
それでは経営者にとって十分ではない。
3か月後に、
どの商品・顧客・チャネルが利益を生んでいるのか。 需要と供給のどちらがボトルネックなのか。 次の投資を販売・商品開発・生産能力のどこへ振り向けるのか。
ここまで判断できて、初めて分析に価値が出る。
施策を考える前に、経営判断を考える
今回、自分の中で一番変わったのはここだと思う。
以前は、
「この会社には、何を提案すればいいか」
を考えることが多かった。
これからは、その前に、
「この会社は、今どこに経営資源を配分すべきなのか」
を考える。
そしてデータ分析やKPIは、その判断をするために使う。
施策提案型の企業分析から、経営資源配分を支援する企業分析へ。
経営者対峙で、一段深く考えられるようになったテーマだった。
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