下請けから脱却し、自社ブランドで成長した企業の事例を紹介します。
タオルは、本来「拭く」という機能が求められる日用品です。そのため、価格競争に陥りやすく、「どれも同じ」と見られがちな商品でもあります。
しかし、今回紹介する丸栄タオルは、「拭く」という機能的価値だけではなく、「心地よさ」「癒し」「高級感」といった情緒的価値を提供することで、多くのリピーターを生み出しました。
これは、単なる「モノ」を「コト」へ転換した好例です。
その背景にあるのは、派手なマーケティングではありません。お客様と直接接点を持ち、どのような場面で使われ、何に価値を感じたのかを丁寧に聞き取り、その声を商品開発へ反映する。そして販売後の結果を確認し、改善を繰り返す。その地道な積み重ねが、価格競争に巻き込まれないブランドを生み出したのです。
下請け時代は、作っても利益が残らなかった
丸栄タオルは、1958年創業のタオルメーカーです。
従業員は約80人。
現在は、自社ブランド「イデゾラ」を展開し、直営店「今治浴巾」も運営しています。
今では、高品質な今治タオルを製造する企業として知られています。
しかし、以前は大手タオルメーカーの下請けが中心でした。
発注された商品を、言われた仕様どおりに生産する。
販売価格や商品の価値を決めるのは、発注元です。
自社にあるのは、製造する役割だけでした。
バブル崩壊後は、安価な海外製品との競争が激しくなります。
大手メーカーからは、さらなるコストダウンを求められました。
生産量は増える。
仕事は忙しくなる。
しかし、利益は残らない。
典型的な、
「忙しいのに儲からない」
という下請け構造に陥っていたのです。
他社と同じ商品を作っていても、価格で比較される
下請け企業にとって厳しいのは、技術があっても、その技術を自社の価値として表現しにくいことです。
どれだけ丁寧に作っても、完成品は発注元のブランドで販売されます。
顧客から見れば、誰が作った商品なのかは分かりません。
発注元からは、品質よりも価格を求められる。
他社でも作れると判断されれば、簡単に取引先を変更される可能性もあります。
丸栄タオルは、この構造から抜け出すために、自社ブランド商品の開発へ動きました。
自分たちが作る商品の価値を、自分たちの言葉で伝える。
自分たちで顧客と接点を持つ。
自分たちで価格を決める。
そこから、自社ブランド「イデゾラ」が生まれました。
売っているのは、タオルではない
丸栄タオルの社長は、
「売っているのはタオルではなく、肌触りと満足感である」
と考えています。
この言葉に、同社のブランド戦略がよく表れています。
一般的なタオルの価値は、水分を拭き取ることです。
吸水性がある。
乾きやすい。
丈夫である。
もちろん、これらは重要です。
しかし、それだけでは他社の商品と比較されます。
価格、サイズ、色、厚さ。
比較表に並べられ、安い商品が選ばれやすくなります。
一方、丸栄タオルが提供しているのは、
お風呂上がりに包まれる心地よさ。
肌に触れた瞬間の柔らかさ。
ホテルで過ごしているような高級感。
何度洗っても変わらない安心感。
自分や大切な人をいたわる時間。
といった体験です。
顧客からは、
「幸せをいただけるタオル」
と表現されることもあるそうです。
タオルというモノを売っているようで、実際には、
「心地よい時間」
を売っているのです。
2万円を超えても選ばれる理由
丸栄タオルの商品には、2万円を超えるものもあります。
一般的なタオルと比べれば、かなり高額です。
それでも、リピーターは5割を超えています。
価格だけを見れば、安い商品はいくらでもあります。
それでも顧客が戻ってくるのは、価格以上の価値を感じているからです。
一度使った時の柔らかさ。
洗濯後も続くふかふか感。
吸水性。
耐久性。
肌に触れた時の安心感。
こうした体験は、商品の写真やスペックだけでは伝わりにくいものです。
実際に触れ、使い、洗濯を繰り返すことで、初めて違いが分かります。
だからこそ、一度その価値を理解した顧客は、価格だけでは他社へ移らなくなります。
高価格でも選ばれるブランドとは、単に高級に見せることではありません。
使い続ける中で、価格以上の価値を実感してもらえること
なのだと思います。
高品質を支える、素材へのこだわり
丸栄タオルの品質を支えている一つ目の要素が、綿花です。
同社では、長綿や超長綿と呼ばれる、繊維の長い希少なコットンを使用しています。
一般的な綿と比べ、仕入れ価格は数倍になることもあります。
繊維が長ければ、なめらかで柔らかい糸を作りやすくなります。
毛羽立ちも抑えやすく、肌触りや耐久性の向上につながります。
社長自らがアメリカやエジプトへ足を運び、原料を買い付けることもあるそうです。
どの産地の、どの綿花を使うのか。
原材料の段階から品質を作り込んでいます。
この調達ルートと目利きは、単に高級な材料を買うだけでは身につきません。
長年の経験と、生産者との関係性を通じて築いた経営資産です。
職人の機械調整が、柔らかさを生み出す
高級素材を使えば、必ず高品質なタオルになるわけではありません。
もう一つの重要な要素が、織機の調整技術です。
タオルの表面には、パイルと呼ばれる輪状の糸があります。
このパイルの間に適度な空間があることで、水分を吸いやすくなり、柔らかな肌触りが生まれます。
しかし、糸の張り具合が強すぎれば硬くなる。
弱すぎれば形が崩れる。
素材や気温、湿度によっても状態は変わります。
職人は、糸の張りや生地の感触を確認しながら、織機を細かく調整します。
数値だけでは判断できない部分も多く、長年の経験が必要になります。
つまり、丸栄タオルの商品は、
高級綿。
職人の感覚。
織機の調整。
品質管理。
これらが組み合わさって初めて作られます。
見た目だけをまねても、同じ品質にはなりません。
ここに、他社が簡単には追随できない強さがあります。
タオルから、衣類や生活用品へ
丸栄タオルの技術は、タオルだけに使われているわけではありません。
ワイシャツ。
ワンピース。
スリッパ。
ベビーウェア。
ベビーベア。
バスローブ。
バスマット。
など、さまざまな商品へ広がっています。
これは、単なる商品数の拡大ではありません。
同社が持つ、
「柔らかい」
「吸水性が高い」
「長く使える」
「肌にやさしい」
という価値を、別の用途へ展開しています。
例えば、ベビー用品であれば、肌へのやさしさが重要です。
高級ホテルのバスローブであれば、非日常的な心地よさが求められます。
ビジネスウェアであれば、快適性や着心地が価値になります。
丸栄タオルは、タオルを別の商品へ変えているのではありません。
「心地よい肌触り」という自社の中核価値を、さまざまな利用場面へ広げている
のです。
構造はどう変わったのか
丸栄タオルの成長を、事業構造の変化として整理します。
チャネルの変化
以前は、大手メーカーから受注する下請けが中心でした。
現在は、自社ブランドを持ち、直営店舗を通じて顧客へ直接販売しています。
顧客と直接つながることで、商品の価値を自社で伝え、価格も自社で決められるようになりました。
商品の変化
以前は、海外製品と比較される代替可能なタオルでした。
現在は、素材、製法、肌触り、ブランド体験で差別化された高品質商品です。
同じタオルでも、比較される軸を価格から価値へ変えています。
顧客が買う価値の変化
以前の顧客が買っていたのは、「拭く」という機能でした。
現在の顧客が買っているのは、
心地よさ。
癒し。
高級感。
安心感。
自分へのご褒美。
大切な人へ贈る気持ち。
といった情緒的価値です。
つまり、丸栄タオルは、
機能を売る会社から、心地よい生活体験を売る会社へ変わった
と考えられます。
丸栄タオルの本当の強み
同社の強みは、大きく四つあると考えます。
1．高級綿を調達する目利きとネットワーク
希少な長綿や超長綿を見極め、安定的に調達できる能力です。
素材の品質が、商品の肌触りと耐久性を支えています。
2．高品質を生む製造技術
職人による織機の調整技術を含め、吸水性、柔らかさ、耐久性を実現できる製造力があります。
3．高価格でも選び続けるファン
一度使った顧客が、繰り返し購入する。
この顧客基盤は、広告だけでは簡単に作れません。
品質への信頼と、使用体験の積み重ねによって作られた資産です。
4．中核価値を別用途へ広げる商品開発力
タオルだけではなく、衣類やベビー用品などへ展開できる。
これは、単に商品種類が多いという話ではありません。
「肌触りと満足感」という提供価値を、異なる商品へ変換できる能力です。
最大の課題は、強みが人に依存していること
一方、丸栄タオルの強みは、そのまま成長の制約にもなります。
高級綿を見極める社長の目利き。
職人による織機の調整。
完成品の品質判断。
こうした重要工程が、特定の人の経験や感覚に依存しています。
需要が増えても、同じ品質を作れる人が増えなければ、生産量は伸ばせません。
無理に生産量を増やせば、品質が低下し、ブランド価値を損なう可能性もあります。
つまり、丸栄タオルの成長では、
「どう売るか」
だけでなく、
「どうすれば高品質を再現し続けられるか」
が重要になります。
すべてを機械化する必要はありません。
むしろ、ブランドの核となる最終判断は、熟練者が担った方がよい場合もあります。
一方で、
素材を選ぶ基準。
機械調整の手順。
調整前後の数値。
完成品の評価。
不良が起きた条件。
などをデータとして残せば、若手育成や品質の安定化に活かせます。
職人を置き換えるのではなく、職人が持つ判断を組織へ残す。
この取り組みが必要です。
個人向け販売だけでは、売上が変動しやすい
もう一つの課題は、個人需要の変動です。
高級タオルは、毎月必ず購入する商品ではありません。
ギフト。
引っ越し。
出産。
買い替え。
自分へのご褒美。
など、購入のタイミングは一定ではありません。
個人向け販売だけに依存すると、季節や景気、店舗への来客数によって売上が変動します。
また、タオルは長持ちするほど、買い替え頻度は低くなります。
高品質であることが、短期的には購入頻度を下げるという側面もあります。
だからこそ、一度購入した顧客と継続的につながり、
別の用途。
家族向け。
ギフト。
衣類。
季節商品。
へ広げていく必要があります。
LTVを高めるとは、同じタオルを何度も売ることではありません。
顧客の生活の変化に合わせて、次に必要となる心地よさを提案すること
なのだと思います。
勝ち筋は「高品質×用途開発×継続関係」
丸栄タオルの勝ち筋は、次のように整理できます。
高級綿の調達力 × 職人による高品質な製造技術 × 心地よさを異なる用途へ展開する商品開発力 × ファンとの継続的な関係 × 高級ホテルやラグジュアリー施設への法人展開
ただし、すべてを同時に進めることは難しいでしょう。
まずは、高収益商品と顧客が感じている価値を明らかにする。
次に、その価値を再現できる生産体制を作る。
そのうえで、価値を理解してくれる法人市場へ広げる。
この順番が現実的です。
短期：高収益商品を見極め、顧客の声を集める
短期では、商品別、店舗別、チャネル別に採算性を可視化します。
どの商品が売れているかだけではありません。
どの商品が粗利を生んでいるか。
どの商品が初回購入のきっかけになっているか。
どの商品から別商品へ購入が広がっているか。
どの商品を購入した人のリピート率が高いか。
こうした役割まで確認します。
例えば、高価格帯の商品は販売数が少なくても、利益率が高い可能性があります。
一方、比較的購入しやすい商品は、新規顧客の入口になっているかもしれません。
単純に売上順で商品を評価せず、ブランド全体の中での役割を見極める必要があります。
同時に、顧客との接点を増やします。
SNS。
直営店舗。
工場見学。
体験イベント。
購入後のアンケート。
などを使い、
どのような場面で使っているのか。
最も心地よいと感じた瞬間はいつか。
どの商品と組み合わせたいか。
誰への贈り物として選んだのか。
といった情報を集めます。
ここで大切なのは、単に、
「満足しましたか」
と聞くことではありません。
顧客が、どの場面で、どのような気持ちになったのか
を聞き取ることです。
「幸せを感じた」
という言葉の背景にある具体的な場面が、新しい商品開発の材料になります。
中期：用途・価値観別ブランドを育てる
短期で集めた顧客の声を分析すると、丸栄タオルが評価されている場面が見えてくるはずです。
例えば、
一日の終わりに自分をいたわる時間。
赤ちゃんを安心して包む時間。
高級ホテルで非日常を味わう時間。
大切な人へ感謝を伝える贈り物。
休日に自宅でゆっくり過ごす時間。
こうした利用場面と価値観をもとに、商品をシリーズ化します。
例えば、
上質な睡眠と入浴のシリーズ。
ベビーと家族の安心シリーズ。
自分をいたわるホームウェアシリーズ。
高級ギフトシリーズ。
といった形です。
単にタオル、バスローブ、スリッパを別々に販売するのではありません。
「どのような時間を提供する商品なのか」
という共通のコンセプトでまとめます。
新商品は、まずファン向けに限定販売します。
実際に使ってもらい、
肌触り。
使いやすさ。
利用場面。
価格への納得感。
を確認します。
評価の高い商品から、店舗や法人市場へ広げます。
供給面では、社長や職人の技術を可視化します。
原料選定時に見る項目。
織機の調整ポイント。
糸の張力。
温度や湿度との関係。
仕上がりの判断基準。
これらを動画、数値、チェックリストとして残します。
ただし、最終的な品質確認や高級商品の調整は、熟練者が担います。
標準化できる部分と、職人に残す部分を分けることで、高品質と供給力を両立します。
長期：高級ライフスタイルを支えるブランドへ
長期では、丸栄タオルが培ってきた「肌触りと満足感」を、法人市場へ広げます。
高級ホテル。
高級旅館。
スパ。
ラグジュアリー施設。
高級アパレル企業。
ベビー用品事業者。
こうした企業に対して、単品のタオルを卸すだけではありません。
顧客体験全体に合わせた商品セットを提案します。
例えば、高級ホテルであれば、
バスタオル。
フェイスタオル。
バスローブ。
スリッパ。
寝具周辺用品。
アメニティー。
を一つの体験として設計します。
ホテル側が提供したい、
「入浴後の癒し」
「特別な宿泊体験」
「自宅へ持ち帰りたくなる心地よさ」
を、商品によって表現します。
ベビー用品事業者であれば、
おくるみ。
タオル。
ベビーウェア。
ブランケット。
ギフトセット。
を組み合わせます。
高級アパレル企業であれば、
ホームウェア。
ルームウェア。
プライベート時間向けの商品。
を共同開発できます。
丸栄タオルが目指すべき姿は、単に商品数を増やすことではありません。
高品質な繊維製品を通じて、人が心地よく過ごす時間を設計するブランド
になることだと考えます。
ただし、空間設計や生活全体を自社だけで担う必要はありません。
ホテル、アパレル、ベビー用品会社などと連携し、自社は素材、肌触り、製造品質という得意領域を担う。
この形であれば、現在の強みの延長線上で、無理なく法人事業を広げられます。
まとめ
丸栄タオルの事例から学べるのは、日用品でも、顧客が感じる価値を変えれば高付加価値商品になるということです。
タオルに求められる基本機能は、「拭くこと」です。
しかし、丸栄タオルは、そこに別の価値を加えました。
肌触り。
癒し。
高級感。
安心感。
大切な人を思う気持ち。
自分をいたわる時間。
その結果、数百円でも買える商品がある市場で、2万円を超える商品が選ばれています。
下請けから脱却するとは、単に自社商品を作ることではありません。
顧客が感じる価値を、自分たちで定義し、自分たちの言葉で伝え、自分たちで価格を決めること
です。
そして、その価値は企業の会議室だけで見つかるものではありません。
実際に商品を使っている顧客の生活の中にあります。
どのような時に心地よいと感じたのか。
誰に贈りたいと思ったのか。
どんな生活の場面で使っているのか。
その声を聞き、商品へ反映し、販売後の反応を確認する。
この地道な循環が、ブランドを育てます。
丸栄タオルは、タオルを売っているようで、実は心地よい時間を売っています。
「拭く道具」を「幸せを感じる体験」へ変えたこと。
そこに、価格競争から抜け出した最大の理由があるのだと思います。
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