最近、自分の企業診断を振り返っていて、少し見えてきたことがある。
方向性は悪くない。
- 老舗の歴史
- サミット採用実績
- 顧客資産
- 職人技術
- EC化
- インバウンド展開
企業の「武器」は拾えている。
つまり、事業の核は見えている。
でも、まだ足りない。
戦略が“現場の武器”になり切っていない。
強みはある
企業の固有資産を見つける力はついてきた。
例えば、
- 200年続く老舗の歴史
- 天皇献上の実績
- サミット採用技術
- 長年の顧客資産
これらは、簡単には真似できない。
「時間でしか作れない資産」だ。
でも、言葉がまだ甘い
弱点は明確。
言葉が抽象的。
- 高品質
- 高級
- ブランド強化
- LTV向上
間違ってはいないが、刺さらない。
理由はシンプル。
誰でも言えるから。
「高品質」では、誰も動かない
例えば和菓子。
「高級和菓子」では弱い。
本来はこう書くべきだ。
法人の周年記念や上場祝いで使われる3,000円以上の手土産
ここまで具体化して初めて、売り方が見える。
戦略は、顧客が財布を開く理由まで落とす必要がある。
供給制約は弱みではない
「作れる数が少ない」
「職人が足りない」
これを弱みと考えていた。
しかし違う。
供給制約は戦略になる。
- 予約販売
- 数量限定
- 小ロット高単価
- 納期コントロール
たくさん作れないなら、たくさん売らない。
高く、狭く、確実に売る。
本当に必要なのは「切る判断」
つい、こう考える。
- 標準化
- 効率化
- データ化
しかし、それだけでは不十分。
必要なのは、
切る判断。
- 低粗利商品の廃止
- 赤字チャネル撤退
- SKU削減
- やらない顧客の選定
減らさない限り、利益は変わらない。
KPIは「行動」にする
よくある間違い。
- リピート率
- 売上比率
- LTV
これらは結果。
必要なのは、
現場が明日動ける数字。
- フォローメール送付率
- 提案資料送付件数
- SKU削減数
「やったかどうか」が分かる指標にする。
戦略は順番で決まる
施策を並べると失敗する。
- EC
- 法人
- インバウンド
- 海外
ではなく、順番。
例：
体験 → 顧客育成 → データ蓄積 → 高単価提案 → 法人展開
前の施策が次を支える構造にする。
結論
今の自分は、核は見えている。
ただし足りない。
- 具体化
- 行動への分解
- 捨てる判断
この3つが入れば、戦略は変わる。
最後に
「いい戦略」と「動く戦略」は違う。
いい戦略は、納得できる。
動く戦略は、行動が変わる。
目指すべきは後者。
そのためには、きれいな言葉を捨てる。
具体に落とす。
そして、切る。
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