企業分析をしていると、つい「どう売上を伸ばすか」を考えてしまう。
新しい用途を開発する。
商品を増やす。
新しい市場へ進出する。
でも、社員5人の会社を見ていると、少し見方が変わった。
「売れるか」だけでは、事業を決められない。
売れても、作れなければ意味がない
例えば、新しい用途を発見したとする。
顧客ニーズもある。売れそうだ。
普通なら「やってみよう」となる。
でも、5人しかいない。
しかも、熟練職人にしかできない工程がある。
新商品が売れれば、既存商品の生産が止まるかもしれない。
だから見るべきなのは、
需要 × 収益性 × 必要工数 × 技術適合性 × 供給余力
だった。
特に印象に残ったのが、
「限られた1時間を、その仕事に使う価値があるか」
という考え方。
人が増やせない会社ほど、売上や粗利だけではなく、時間当たりの貢献利益を見る必要がある。
「職人が教える」では、技術継承にならない
もう一つ、自分の回答が弱かったのが技術継承だった。
「熟練者が若手に伴走して教える」
最初は、それでいいと思った。
でも、それでは熟練者がいなくなった瞬間に困る。
必要なのは、技能を、
作業方法 判断基準 品質基準
に分解すること。
若手が簡単な工程をやる。
熟練者が検査する。
NGなら「なぜダメだったのか」を残す。
合格率を測り、一定水準を超えた工程から一人で任せる。
つまり、
「伴走する」のではなく、「伴走そのものを仕組みにする」。
これはかなり勉強になった。
「具体化＝数字を置く」ではなかった
3年間の計画を聞かれたとき、私は売上1.3倍、1.5倍などの数字を置いた。
でも、よく考えれば根拠がない。
具体的に答えようとして、数字を作ってしまった。
ここにも大きな気づきがあった。
分からないなら、無理に数字を置かなくてもいい。
現状を測る → 小さく試す → 基準値を取る → 目標を決める
これも立派な具体化である。
むしろ、根拠のない数字よりよほど経営判断に使える。
最後は「経営者が何を決められるか」
今回のトレーニングでは、何度も同じところで詰まった。
戦略は考えられる。
「こうした方がいい」も言える。
でも経営者から、
「では、何を基準に決めるのですか？」
と聞かれると、もう一段考える必要があった。
だから今後、戦略を考えたら最後に5つ確認したい。
何を基準に選ぶ？ 人・時間・金はどれだけ必要？ 何を小さく試す？ 何を見て拡大する？ 何が起きたら撤退する？
戦略を提案するだけではない。
経営者が判断できる状態をつくる。
企業分析のトレーニングも、そこまでできて初めて実戦で使えるものになるのだと思う。
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