100社以上の成長企業を分析してきた。
毎回、企業の強みや勝ち筋、課題、KPIツリー、ロードマップを考え、それをAIに評価してもらう。
そんなことを1年近く続けている。
最近、いくつかの企業分析をまとめて評価してもらったところ、興味深い共通点が見えてきた。
「ここは強い。」
「ここはまだ改善できる。」
今日は、その内容を自分自身への備忘録も兼ねて整理してみたい。
一番評価されたのは「本質を見抜く力」
最も高く評価されたのは、
「企業の本質的な価値を見抜く力」
だった。
例えば、
ヌボー生花店を「花屋」ではなく、
「データ活用会社」
と捉えたこと。「誰かのための花」から「自分のための花」へ──ヌボー生花店の逆転劇
側島製缶を、
「缶メーカー」ではなく、「用途を発見する会社」
と整理したこと。ただの缶が3,000円で売れる理由。側島製缶に学ぶ「用途×商品」の高付加価値戦略
AIからは、
「競争優位の源泉を正しく捉えている」
という評価をもらった。
私自身も最近強く感じている。
成長企業は商品で勝っているのではない。
何によって選ばれているか。
そこを理解しない限り、本当の戦略は描けない。
「構造の変遷」は自分の武器になってきた
もう一つ評価されたのが、
構造の変遷である。
例えば、
- 下請け → 直販
- 商品 → 用途
- 経験と勘 → データ活用
- 属人化 → 標準化
このように、
企業が何を変えたのかを構造で整理する。
これは100社以上分析する中で、自分なりに磨かれてきたフレームワークだと思う。
経営者にとっても、
「何を変えれば利益構造が変わるのか」
が一目で分かる。
最近では、この整理が私自身の分析の軸になっている。
DXを「IT」ではなく「利益構造」で考える
DXについても評価をもらった。
世の中では、
DX＝システム導入
という話が多い。
しかし私が見てきた企業は違う。
DXとは、
- 属人化をなくす
- 業務を分解する
- データを残す
- 改善を回し続ける
その結果として、
利益率や生産性が上がっている。
つまり、
DXはITではなく経営そのものなのである。
一方で、まだまだ弱い部分もある
もちろん、改善点も多かった。
特に指摘されたのは、
LTV（顧客生涯価値）の設計である。
私は少しLTVを万能に考えすぎていた。
例えば、
一生に一度しか買わない商品なのに、
「定期サービス」
「会員制度」
を提案してしまう。
これは現実的ではない。
業種によって、
LTVの考え方は違う。
例えば製造業なら、
「設計→試作→量産→保守」
というように、
取引範囲を広げること自体がLTVになる。「100円の材料が10万円になる」──アルミ町工場マテリアルが選んだ付加価値の道
この視点は非常に勉強になった。
KPIは「結果」ではなく「行動」を置く
もう一つ反省したのはKPIである。
私は、
- 活用率
- 分析率
などを書きがちだった。
しかし、
AIからは、
「経営者が明日から何をやるのかが分からない」
という指摘を受けた。
例えば、
- 改善施策実施率
- 設計テンプレート利用率
- 用途DB入力率
- 顧客ヒアリング実施率
このように、
現場が実際に動かせる指標
まで落とし込む必要がある。
確かにその方が、
KPIはずっと使いやすい。
「用途DB」という考え方をもっと磨きたい
今回、一番面白いと思った指摘がある。
それは、
用途DBを共通の武器にできる
という考え方だった。
私は、
多くの企業で、
「用途」が重要だと書いてきた。
- 梅の用途
- タオルの用途
- 缶の用途
- 花の用途
- 海苔の用途
これらを、
単なるアイデアではなく、
データベースとして蓄積する。
さらに、
設計テンプレートや商品開発へ結び付ける。
つまり、
用途そのものを会社の資産にする。
これは今後、私自身がもっと深掘りしたいテーマである。
今後さらに磨きたいこと
今回の評価を受けて感じた。
私の分析は、
企業の本質を見つけるところまではかなり形になってきた。
しかし、
そこから、
「どう現場で動かすか」
という部分はまだ改善できる。
LTVも、
KPIも、
DXも、
もっと現場が実行できるレベルまで具体化したい。
おわりに
AIから最後にこんな言葉をもらった。
「企業の魂を見抜く力は卓越している。あとは現場で回る仕組みとアクションへ落とし込めば、さらに実効性の高い戦略になる。」
この言葉は、とても励みになった。
まだまだ道半ばである。
それでも、毎日企業を分析し、考え続けた時間は、少しずつ自分の力になっている気がする。
これからも100社、200社と分析を続けながら、
「経営者がすぐに実行できる戦略」
を書けるコンサルタントを目指していきたい。
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