企業分析をかなりの数、続けてきた。
最近は、企業の強みを見つけ、課題を整理し、戦略を考え、KPIまで落とす。
この流れは以前よりかなりできるようになったと思う。
ところが最近、別の弱点が見えてきた。
頭の中では見えているのに、文章にすると一段抽象的になる。
これが意外と厄介である。
「顧客属性×用途」では、まだ具体的ではない
例えば、地域スーパーを分析したとき、
「顧客属性×用途に応じた商品提供」
という戦略を書いた。
間違ってはいない。
でも、これだけでは何をするのかよく分からない。
頭の中では、
「40代夫婦×週末の家飲み」
くらいまでイメージしていた。
それなら、
単品の商品を並べるだけではなく、週末の家飲みに合う食品を組み合わせて提案し、SNSではおいしい食べ方まで紹介する。
ここまで書けば、かなり景色が変わる。
そこで今後は、戦略を書いたら3つ確認することにした。
誰に？ どんな場面で？ 何を変える？
これだけでも、抽象的な戦略がかなり具体的になる。
「課題」と「やること」も混ぜない
もう一つ、時々やってしまう。
「法人向け販売を強化する」
一見すると課題のようだが、これは施策である。
課題なら、
「高付加価値市場への展開余地はあるが、どの用途・顧客なら収益性が高いのか分かっていない」
となる。
課題と施策を混ぜてしまうと、最初から答えを決めてしまう。
何が問題なのか。 だから何をするのか。
この順番は崩さないようにしたい。
長期戦略ほど、遠くへ行きたくなる
企業分析では、短期・中期・長期の戦略も考えている。
ここでも自分の癖がある。
長期になると、
「全国展開」
「海外展開」
「新規事業」
と、つい遠くへ行きたくなる。
でも、遠くへ行くことが成長ではない。
その会社に独自の素材や技術があるなら、まずはそれを別の用途へ展開する。他社との共同開発につなげる。
スーパーなら、店舗を増やす前に、蓄積した顧客データから生活シーン別の提案力を磨く。
つまり、
横へ広げる前に、今ある強みを縦に深掘る。
こちらの方が、その会社らしい成長戦略になることも多い。
KPIも「矢印一本」でつながない
KPIでも同じことが起きる。
例えば、
若手が一人で仕事をできるようになる → 一人当たり付加価値が上がる
一見つながっている。
でも、その間には、
社長の仕事が若手へ移る
→ 社長が高付加価値業務へ時間を使える
→ 新しい価値を生む
→ 会社全体の付加価値が増える
という過程がある。
最近は、KPIを見るときも、
「この矢印、本当に直接つながるのか？」
と考えるようになった。
次の課題は「もう一段、具体化する」
企業分析を始めた頃は、
「その会社の強みは何か」
を考えるだけでも難しかった。
今は、その先の戦略やKPIまで考えるようになった。
そして今度は、
誰に？ どんな場面で？ 具体的に何を変える？ そのKPIの矢印は本当につながる？
というところが気になり始めた。
できるようになると、次のできないことが見えてくる。
少し面倒だが、それはたぶん悪いことではない。
「分かっている」から、「具体的に説明できる」へ。
今はそこを鍛える段階に来ているのだと思う。
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