浅草には、靴づくりの町としての歴史があります。
小さな工房が点在し、職人の手が“履き心地”を作ってきた街。
革靴メーカー「デコルテ」（1983年創業、11人）も、そんな浅草に根を張る会社です。
もともとはセレクトショップ向けOEMが中心。技術と品質で評価され、仕事は回っていました。
しかし、コロナで前提が崩れます。
- 年間6万足あった受注が2万5千足へ
- 売上は4分の1
- 固定費を抱えたまま生産は止まり、営業にも行けない
「このままでは終わる」
そこでデコルテが下した決断は、OEM依存からの脱却。
自社ブランドへの挑戦でした。
「2万円以上の靴は売れない」父の経験則と、息子の検証
自社ブランドと言っても、簡単ではありません。
最大の壁は“社内”にありました。
先代社長（父）は反対します。
「2万円以上の靴は売れない」
市場を知る人間の経験則として、重い言葉です。
実際、日本の革靴市場は価格競争の圧力が強く、機能や品質だけでは勝てないことも多い。
それでも社長は、こう考えた。
「売れないのではなく、価値の伝え方が悪いのではないか」
そこで“検証”として選んだのがクラウドファンディング。
売れるかどうかを、理屈ではなく市場で確かめる。
- 専門用語は使わない
- 工程や思想は動画で見せる
- 履き心地の理由を生活者言葉で語る
結果は予想以上。
“価格”ではなく、“価値”で買う人が確かに存在した。
そして、デコルテは「自社ブランドで勝てる可能性」を掴みます。
デコルテの強みは「履き心地」と「浅草の技術資産」
デコルテの強みは「高級靴」ではありません。
軸は明確に“履き心地”。
- 立ち仕事の美容師
- 接客業
- 長時間歩く人
こういう層に刺さる「疲れにくい」「フィットする」靴を作れる。
その背景には、浅草の地場性があります。
- 足型やサンプルの蓄積
- OEMで培った修正ノウハウ
- 職人の手でしか成立しない工程
- ボロネーゼ製法など履き心地に効く技術
そして何より、クラファンで見えた“ファン層”の存在。
応援してくれる人がいることは、最大の資産です。
中小企業診断士としてのアドバイス
ここからが本題です。
デコルテは「OEM薄利構造」から「自社ブランド高付加価値」へ転換できた。これは大きい。
ただし、転換に成功した会社が次に必ずぶつかる壁があります。
それは、
- 売れるようになるほど供給が追いつかない
- 属人化がボトルネックになる
- 在庫と欠品が同時に起きる
- 広告費が膨らむ
- “ファン”が増えるほど期待値も上がる
つまり「勝ち始めたときが一番危ない」。
なので今後は、感覚ではなく“構造”で勝てる状態を作る必要があります。
以下、施策を省略せず整理します。
1）伝える：価値を“再現性ある言葉”に落とす
クラファンでうまくいったのは、価値を“生活者言葉”で語れたから。
これを一過性で終わらせず、型にします。
発信は次の柱に分けると強いです。
A. ストーリー（信頼の土台）
- OEMで支えてきた背景（言える範囲で）
- コロナでの危機と自社ブランド決断
- 父との対立と「価値を伝える」挑戦
- 職人や社長の“なぜこの靴を作るのか”
B. 機能（納得の根拠）
- ボロネーゼ製法が履き心地に効く理由
- 足の疲れ・むくみ・静音など、困りごと起点の説明
- 他社との違いは“比較”で示す（数値や実験が可能なら尚良い）
C. 体験（購入の背中押し）
- ユーザーの一日（美容師、ホテル、飲食など）
- メンテの仕方、育て方
- 購入後の変化（疲れにくい、痛くなりにくい等）
ここで重要なのは、“ファンコミュニティ”の設計です。
- 着用シーン投稿→社員がコメント
- 困りごと投稿→開発アイデア募集
- 限定試作品のテスター制度
「買って終わり」ではなく、「一緒に育てるブランド」にすることで、広告に依存しない集客が効きます。
2）川下：D2Cは“売る”より“設計する”
自社ECは、物販サイトではなく「受注設計の入口」にするのが現実的です。
ポイントは、フルオーダーではなくセミオーダー。
入力項目例
- 職業（立ち仕事／歩行多い／フォーマル中心）
- 足の悩み（甲高、幅広、むくみ等）
- 好み（紐あり／なし、素材、色）
これにより、顧客が欲しいものを“言語化”し、データとして蓄積できます。
セミオーダーは「単価を上げる」より、むしろ「返品・ミスマッチを減らす」効果が大きいです。
3）広げる：法人チャネルを“第二の収益柱”へ
デコルテが刺さる法人は明確です。
- 美容
- 介護
- 医療
- 飲食
- ホテル／接客
理由は、評価軸が「デザイン」より「疲れにくさ」「安全」「静音」「耐久」になるから。
ここは“営業の型”を持つべきです。
- 現場試着（体験機の貸出）
- 現場の声→改良
- まとめ発注
- 定期リプレイス提案（消耗部品含む）
法人は単価が下がりやすい一方、継続契約と数量で安定します。
自社ブランドの生産計画も立てやすくなるので、事業の足腰が強くなります。
4）アフターサービス：ファン育成と利益を両立する“最重要パーツ”
革靴は、買ってからが本番です。
ここをサービス化できるかが、ブランドの差になります。
- ヒール交換
- ケア講座
- 有償メンテ（靴磨き、補修）
- 履き方指導、紐の調整
- “次に買うべきモデル”提案
ただし、サービス対象は「自社ブランド限定」に絞る。
OEM由来の工数負担を増やさないためです。
5）絞る：用途別ブランド化（法人実績が出た後）
法人の売上比率が一定に達した段階で、用途別にブランドを切る。
- 医療向け
- 介護向け
- 美容向け
- 飲食向け
- ホテル向け
目的は2つです。
- 顧客に“一瞬で理解”させる
- 設計・材料・生産の標準化を進め、セミオーダーを回しやすくする
「少量多品種で高付加価値」でも、標準化できる部分は必ずあります。
ここを設計できる会社は強いです。
6）地場産業とのパートナー育成：生産を増やす前に“品質基準”を作る
ここが抜けると、将来詰みます。
自社ブランドが伸びると、生産力が追いつかなくなります。
しかし、外注先を増やせば品質がブレる。
だから必要なのは「パートナー育成」です。
- 品質基準書（検査項目、許容差、NG例）
- 工程ごとの“要点”の可視化（動画でも良い）
- 重要工程は自社、補助工程は協力会社など役割分担
- 検査の二重化（協力会社＋自社）
- 月次で品質レビュー会（返品理由の共有）
浅草には同業・関連工程が存在する。これは、地方にはない強みです。
地場産業を“単なる外注先”ではなく“育てたパートナー”にできれば、デコルテは長期的に勝てます。
7）災害用の商品開発：なぜ「将来構想」として意味があるのか
災害用は「売上拡大」目的というより、3つの意味があります。
- 社会課題に紐づけたブランド価値の強化
- 法人・行政との接点を作れる（新チャネル）
- “機能の証明”として分かりやすい（耐久・安全・疲労軽減）
たとえば想定シーンは、
- 避難所運営スタッフ／ボランティア
- 医療・介護の応援要員
- 復旧工事・物流の現場支援
- 長時間立ち仕事、移動が多い環境
商品化の方向性は「特殊な靴を新たに作る」より、既存の履き心地技術をベースに“用途を明確化”するほうが現実的です。
展開方法も直販ではなく、
- 自治体や企業との連携
- 災害備蓄の法人需要（採用されれば継続性がある）
- 助成金・補助金の対象になり得るテーマの検討
ただし、これは優先順位としては後です。
先に供給体制とブランド基盤を固めないと回りません。
8）海外：やるなら「直販しない」を徹底
海外は可能性はあるが、最も危険な領域です。
- 返品対応
- サイズ問題
- 配送遅延
- 税・規制
- 顧客対応コスト
小規模企業が越境ECで直販すると、事故りやすい。
推奨は、
- 商社
- 代理店
- OEM
- 日系企業ルート
さらに、海外は「売上目的」より“海外実績でブランド価値を上げる”方が合理的です。
9）組織改革：属人化を“技術の強み”のまま維持する
職人技は強みですが、経営リスクでもあります。
やるべきことは明確。
- 動画マニュアル化
- 若手の早期参画
- 工程ごとの勘所の言語化
- 「誰ができるか」スキルマップ化
- 教育計画（半年・1年・2年）
職人技を壊すのではなく、残すための標準化です。
10）IT化：やること／やらないことを明確に
現時点で優先度が高いのはここです。
やるべき
- 在庫管理（パーツ含む）
- 不良在庫の可視化
- 欠品原因の可視化
- 受注と生産の簡易な連動（全部をERPにしない）
やらないほうがいい
- 職人工程まで無理に生産管理システム化
- 現場を縛る入力地獄
ITは現場のために使う。
現場の自由度を奪うITは、逆に品質を落とします。
11）KPI：なぜこのKPIを置くのか（背景込みで説明）
課題は「在庫過多」「利益が出にくい」「属人性」です。
この3つに対して、KPIは“症状”ではなく“原因”を追う必要があります。
- 不良率：手作業・品質が価値。品質ブレはブランド毀損とコスト増の両方を招くため。
- 在庫回転率（パーツ含む）：小規模はキャッシュが命。在庫が滞留すると資金繰りと新作投資が止まる。
- 欠品率（機会損失）：D2Cや法人が伸びるほど、欠品は信頼を失い顧客を逃す。回転率とセットで見る。
- 利益率（粗利率／営業利益率）：OEMから脱却する目的は付加価値化。価格を上げても利益が残らなければ意味がない。
- リピーター率：広告依存を脱し、LTVを上げる鍵。ファンビジネスが成立しているかの指標。
- 商品開発数（または改良数）：ファンの声を取り込み改善できているか。差別化の源泉が回っているか。
- 育成率（多能工化・技能者数）：属人化を解消し、生産力を上げる。将来の供給制約を外すための指標。
法人向けが伸びた後は、法人比率、業界別売上構成、法人継続契約数も加えると、投資判断がぶれません。
12）優先順位（再掲、より明確に）
- 生産体制強化（育成＋パートナー育成＋在庫・欠品の見える化）
- 伝える（価値を構造化＋コミュニティ）
- 法人チャネル（第二の柱化）
- 用途別ブランド（理解と標準化）
- 災害用途（社会課題×法人行政ルート）
- 海外（直販回避、代理店・商社・OEM）
まとめ：デコルテは「価値を伝える」から次のフェーズへ
デコルテは、クラファンで「価値があれば売れる」ことを証明しました。
次に必要なのは、「売れても崩れない」構造です。
- 供給できる体制
- 品質がぶれない仕組み
- ファンが増えても期待に応えられる基盤
- 地場産業を巻き込んだ生産力
- 災害用途など社会課題と結びつくブランド価値
この順番で積み上げれば、11人でも勝てます。
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