仕事で使える語彙を増やすトレーニングを続けている。
最近、少し困った変化が起きている。
仕事で数字を見ても、素直に喜べなくなってきた。
「売上が増えました」
本当にいいのか？
「在庫回転率が上がりました」
それで在庫は適正になったのか？
「部門のKPIを達成しました」
会社全体の利益も増えたのか？
語彙を勉強していたはずなのに、だんだん数字を疑うトレーニングになってきた。
「売上が増えた」で終われなくなった
例えば、営業部門が頑張って売上を増やしたとする。
当然、良いことに見える。
しかし、売上を増やすために小口案件を大量に獲得していたらどうだろう。
売上は増えた。
一方で、
配送回数が増える。
物流費が増える。
事務処理も増える。
結果として、利益はほとんど増えていないかもしれない。
ここで覚えたのが、
「KPI間のトレードオフ」
という考え方だ。
一つのKPIを良くしたことで、別のKPIが悪化する。
だから、
部門KPI改善 ≠ 全社利益改善
になる。
KPIは一本ずつ見るのではなく、互いの影響まで見る必要がある。
「やった後」だけ見ても、効果は分からない
もう一つ重要だったのが、
「増分効果」
という言葉だ。
例えば、新規事業へ投資して3年後に売上が1億円になった。
「1億円の売上を作った。投資は成功だ」
と言いたくなる。
でも、その事業に投資しなくても既存事業が成長し、8,000万円の売上を作れていたとしたらどうだろう。
投資によって新しく生まれた効果は、単純に1億円とは言えない。
そこで、
「もし、この投資をしなかったら？」
を考える。
これが「反実仮想」だ。
施策後の数字を見るだけでなく、
実施した場合 − 実施しなかった場合
で考える。
すると「投資した結果、数字が増えた」だけでは足りなくなる。
成長市場だから儲かる、でもない
これも以前なら、かなり魅力的に感じていた。
「この市場は今後伸びます」
ならば、投資すべきではないか。
しかし、
市場成長性 ≠ 自社収益性
である。
市場が10％成長しても、
競争が激しい。
価格決定権がない。
自社の強みが生きない。
参入コストが高い。
そんな市場なら、自社が利益を得られるとは限らない。
逆に、市場全体の成長率は低くても、自社に強い技術や顧客基盤があり、高い価格を維持できる領域の方が魅力的かもしれない。
「市場が伸びるか」と、
「その市場で自社が儲けられるか」
は別の問いなのだ。
良いものを作れば、高く売れるわけでもない
顧客から高く評価される技術がある。
新しい用途も見つかった。
ここでも、
「高付加価値商品として売れる」
と簡単につなぎたくなる。
しかし、
新用途 ≠ 差別化
であり、
顧客価値 ≠ 自社利益
でもある。
他社でも簡単に作れるなら、価格競争になる。
そこで重要になるのが、
「代替困難性」
「価格プレミアム」
「価値の価格転嫁」
という言葉だ。
顧客に価値を提供するだけではなく、
その価値を、どう自社の利益として取り込むのか。
ここまで考えて初めて、経営の話になる。
「何をやるか」は、「何をやらないか」でもある
さらに最近、気になるようになったのが、
「機会費用」
だ。
人も、お金も、時間も有限である。
A事業へ10人投入すれば、その10人をB事業へ投入することはできない。
だから投資判断では、
「A事業は儲かるか」
だけでは足りない。
「その経営資源を、ほかに使った方がもっと儲からないか」
まで考える必要がある。
ここから、
「事業ポートフォリオ管理」
「経営資源の再配分」
という考え方につながっていく。
経営とは、良さそうな施策を次々追加することではない。
限られた資源を、どこから引き上げ、どこへ投入するかを決めることでもある。
最近、KPIツリーの「→」が怖くなってきた
以前なら、
KPI A ↑
↓
KPI B ↑
↓
営業利益率 ↑
と、比較的素直につないでいた。
今は「→」を書くたびに少し疑う。
分子が増えたのか。分母が減ったのか。
売上ではなく、粗利額も増えたのか。
追加粗利は追加コストを上回っているのか。
別のKPIを悪化させていないか。
何もしなかった場合と比べても、本当に効果があったのか。
そして、
限られた経営資源を、そこへ使うことが本当に最善なのか。
語彙を増やしているだけなのに、以前より簡単に答えを出せなくなった。
でも、それでいいのだと思う。
経営を考えるということは、きれいな「→」をたくさん描くことではない。
その「→」は、本当につながっているのかを疑い続けることなのかもしれない。
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