第三者から評価を受けることで、自分の強みと課題が以前よりはっきり見えるようになった。
今回は、その気づきを整理してみたい。
強みは「企業の本質」を見抜くこと
最近、最も評価いただくのは、この点である。
商品の特徴を説明するだけではなく、
「この会社は、本当は何を提供している会社なのか」
を考えるようになった。
例えば、
菊水堂なら「ポテトチップス」ではなく「できたてという体験価値」。
村山木工なら「組子細工」ではなく「伝統のアップデート」。
サカタ製作所なら「屋根部品メーカー」ではなく「属人化をなくし、生産性を高める組織」。
商品の奥にある価値を見つける。
この視点は、自分の分析の軸になりつつある。
戦略と数字をつなげることも意識している
もう一つ意識しているのが、
戦略を「絵に描いた餅」で終わらせないことだ。
勝ち筋を考え、
KPIに落とし込み、
利益とのつながりを整理する。
「何を管理すれば利益が出るのか。」
ここまで整理することで、経営者が意思決定しやすい形を目指している。
最近は、この一貫性も評価されることが増えてきた。
一方で、まだ課題も多い
もちろん、改善点も少なくない。
一番大きいのは、
事実と仮説の境界が曖昧になることだ。
企業分析を書いていると、
「こうすればもっと良くなるのではないか。」
というアイデアが次々に浮かぶ。
しかし、それは公開情報として確認できた事実ではなく、私自身の仮説である。
この二つを書き分けなければ、分析の説得力は落ちてしまう。
これは今後、特に意識したい点だ。
戦略は、つい欲張ってしまう
もう一つの癖がある。
戦略を考えていると、
法人展開。
海外展開。
プラットフォーム化。
データ活用。
ストックビジネス。
次々とアイデアが浮かび、全部盛り込みたくなる。
でも、現実の経営では、経営資源は限られている。
だからこそ、本当に勝てる戦略は、意外とシンプルだ。
一番大きな強みを軸に、勝ち筋を3つ程度まで絞る。
その勇気も必要なのだと感じている。
現場が動けるところまで落とし込む
最近、もう一つ意識していることがある。
それは、
「明日から何をすればいいのか」まで示すことだ。
「売上を伸ばそう。」
「顧客満足度を上げよう。」
これでは現場は動けない。
例えば、
「設計打ち合わせを月○件実施する。」
「ヒアリングシートを全案件で使う。」
「設計マスターを毎月○件登録する。」
このように、現場が今日から動かせる行動まで落とし込めて初めて、戦略は実行につながる。
ここは、まだ鍛え続ける必要がある。
成長の本質を一文で語れるか
もう一つ、今後意識したいことがある。
それは、
「この会社は、なぜ成長したのか。」
を一文で言い切ることだ。
例えば、
「伝統技術を新しい市場へ展開した。」
「価格ではなく体験価値で勝負した。」
「属人化をなくし、生産性を利益へ変えた。」
最後にこの一文があるだけで、記事全体の軸がぶれなくなる。
企業分析とは、情報を並べることではない。
成長の本質を言語化することなのだと思う。
まだ伸びしろがある
「まだ足りないこと」
それは決して悪いことではない。
課題が見えているということは、次に伸ばすべき方向も見えているということだからだ。
利益構造を解剖する「冷徹さ」を兼ね備えること、そこに「事実に基づく厳密な論理」と「現場のアクションまで落ちた具体性」を肉付けすることで、実効性を持つ戦略案を提示できるはず。
これからも企業分析を続けながら、
事実に基づき、
現場で実行でき、
利益につながる戦略を描けるコンサルタントを目指していきたい。
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