正直に言うと、どうやら私はKPIツリー作成が苦手らしい。
自分で書いた診断記事を、生成AI（日本で指折りの優秀コンサルタント前提）に評価してもらっているのだが、どうも点数が伸びない。
- 文章は悪くない
- 事例理解も浅くはない
- 施策も現実離れしていない
それでも、KPIツリーの評価が低い。
これはもう「気合」や「慣れ」の問題ではない。
考え方そのものがズレていると感じ、KPIツリー作成の特訓を始めることにした。
今日はその初日の気づき。
KPIツリー＝事業構造の模写（写像）
今日、一番しっくりきた理解はこれだ。
KPIツリーとは、
事業ポートフォリオと利益創出メカニズムを写し取り、
そのレバーを数値で動かすための構造図である。
これまで私は、
「KPIツリー＝指標をきれいに並べるもの」
「KPIツリー＝経営を数値化するもの」
くらいに捉えていた気がする。
でも、それだと浅い。
KPIツリーは結果の整理表ではない。
事業の「儲け方」を、構造として再現した図だ。
① まず見るべきは「どう儲けようとしているか」
最初にやるべきことは、KPIを考えることではなかった。
まずは
その会社が、どの事業で・どう儲けようとしているのか
を俯瞰すること。
- 今は何で食っているのか（現状）
- 短期で伸ばそうとしているのは何か
- 長期ではどんな形を目指しているのか
つまり、事業ポートフォリオと時間軸。
ここを曖昧にしたままKPIを置こうとするから、
ツリーが「それっぽいけど薄い」ものになる。
② 重要課題が見えて初めてKGIが決まる
次に考えるのは、
「その戦略を進めるうえで、今いちばんのボトルネックは何か？」
- 前進しているのか
- 後退しているのか
- 止まっているのか
それを判定するための状態指標が必要になる。
その「達成したい状態」を表したものがKGI。
KGIは「売上」や「利益」を置けばいいものではない。
経営として「ここまで来たら次に進める」という状態を置くものだ。
③ 主要KPIは「レバー」である
KGIが決まったら、
「それを動かすためのレバーは何か？」を考える。
これが主要KPI。
- 売上構成（どの事業を伸ばすのか）
- 粗利構造（どこで稼ぐのか）
- 生産効率（人・工程・稼働）
- LTV（繰り返し取れるか）
ここで大事なのは、
必ずしも最初から数値でなくていいということ。
ただし、
「下で分解できること」が条件。
例：
サブスク事業の成長
＝ 契約率 × 継続率 × 単価
この形に落とせるなら、定性スタートでもOK。
④ 先行KPIは「何で決まるか」を問う
レバーが決まったら、次の問いはこれ。
「それは、何によって決まるのか？」
これが先行KPI。
- 契約率は、何が影響しているのか
- 継続率は、どこで落ちるのか
- 単価は、何が許容されているのか
原因に近い指標を置けているかどうかで、
KPIツリーの「使える／使えない」が決まる。
⑤ 行動KPIは最後に来る
そして最後に、
「それを動かすために、何をやるのか？」
これが行動KPI。
ここを先に置いてしまうと、
KPIツリーは施策一覧表になる。
順番を間違えないことが、思っていた以上に重要だった。
今後の方針
現時点での私の理解はこうだ。
KPIツリーは
レバー（主要KPI）
→ 先行KPI
→ 行動KPI
の因果構造を写し取るもの。
今後はこの流れを「型」として固定し、
過去の事例をすべてこの構造で書き直してみようと思う。
まだまだ、これから。
でも、ようやく迷子の理由が分かった気がしている。
頑張っていきまーす。
コメント