東京に1店だけ残った屏風専門店。
1946年創業。最盛期は30人。今は7人。
3代目が継いだとき、業界はほぼ消えかけていた。
- 和室は減る
- 少子化は進む
- 表具師と呼ばれる職人は激減
- 材料の仕入れは不安定（木工屋の廃業、ロット増）
さらに卸業態。値上げ交渉をすれば、
「何を考えているんですか」
と言われる。
売上は最盛期の4分の1。忙しいが儲からない。薄利多売の典型構造。
ここから、どう立て直したのか。
継ぐ決意
3代目は海外留学中、日本の文化や伝統を見つめ直した。
外から見たとき、日本の屏風は「装飾」ではなく「文化」だった。
「なくなる側」に回るのか。それとも再定義するのか。
彼は継ぐ決意をする。
だが、継いだからといって市場が戻るわけではない。構造を変えなければ、消える。
物売りから「物語」へ
転機は「メモリアル屏風」だった。
フルオーダー。思い出を形にする屏風。
卸で流す商品ではない。「自分だけの一枚」。
ここでBtoB中心の卸モデルから脱却し、高付加価値の受注生産へ舵を切る。
さらに、次の取り組みで認知を上げていった。
- 海外向けワークショップ
- ミニ博物館形式での展示
- アニメやアーティストとのコラボ
- ヨーロッパ各国での展示会
社長は言う。
「発信しないと、勝手にジャッジされる」
だから、交流する。だから、語る。
結果、売上は2倍に回復し、最盛期の半分まで戻した。
しかも受注生産型へ移行したことで、在庫リスクを抑えながら、薄利構造から厚利構造へ変わりつつある。
この会社の本質的な強み
強みは明確だ。
- フルオーダーメイドを実現できる職人
- 海外博物館とのコラボ実績
- ヨーロッパ各国での展示会実績と受注
これは「物」を売るだけではなく、文化体験として価値を提供できる会社だ。
事業課題（診断士視点）
- 売り切りモデル：一度売って終わりで売上に波がある
- 職人依存の固定費型：人が止まれば生産が止まる
- 収益の柱がない：個人向けだけでは細く、価値を理解する法人が必要
打ち手：短期・中期・長期の設計
短期：高単価顧客への注力
- 高級ホテル・旅館・和テイスト飲食店へ用途別発信しアプローチ
- 海外展示会を通じた海外セレブ層へのストーリー発信
- オリジナル屏風の価値を知ってもらうインバウンド向けワークショップ強化
中期：売上・生産体制の安定化
- 法人向けサブスク（季節に応じた模様替え、補修、レンタル）
- 海外向け自社サイト構築（商品説明・イベント紹介でリピートと再来日を促進）
- 熟練工程の分解（動画・マニュアル化で技術継承）
長期：海外での法人向け事業拡大
- 海外販路を持つ国内卸（高級家具商社、日本食関連など）経由でアプローチ
- 取引実績のある海外博物館経由の紹介で取引拡大
ただし条件がある。自社の価値を理解してくれる法人に限定すること。
量を追えば、また薄利に戻る。
この事例から学べること
市場が縮小していることは問題ではない。問題は、旧構造のまま戦うことだ。
片岡屏風店は、屏風を売る会社から、文化を体験させる会社へ変わった。
物売りから、空間価値・物語価値へ。
なくなる市場でも、構造を変えれば残れる。そして伸びる。
伝統産業は衰退産業ではない。再定義できない産業が、衰退するだけだ。
この会社は今、「生き残る」から「選ばれる」へ移行しつつある。ここからが本当の勝負だ。
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