天体望遠鏡と聞いて、あなたはどんなイメージを持つでしょうか。
- 難しそう
- マニア向け
- 子どもの頃に一度触ったきり
ビクセンが直面していたのは、まさにこの“距離感”でした。
団塊世代の退場とともに市場を支えてきたコア層が減少し、天体望遠鏡市場は構造的に縮小へ。加えて、価格を下げれば海外の量産品に勝てない。品質を落とす選択肢もない。では、どうするのか。
ビクセンが選んだ答えは、「モノを売る」ことから一歩抜け出し、「感動が生まれる体験＝コト」を売ることでした。
経営者の決意｜レンズを覗いた瞬間の“感動”を、社会に取り戻す
経営者の原点はシンプルです。
- レンズを覗いたときの感動を伝えたい
- もっと星を好きになる人を増やしたい
しかし市場環境は厳しい。「天体望遠鏡＝専門家の道具」という固定観念が、新規顧客を遠ざけていました。
そこでビクセンは発想を転換します。
- 天体望遠鏡を“学ぶ道具”から“楽しむ道具”へ
- 商品説明から“体験の提案”へ
- 機能訴求から“感情訴求”へ
象徴的なのが、音楽を聴きながら星空を眺める星空体験の企画。さらに「宙ガール」という言葉を生み出し、天体観測を“硬派な趣味”から“ライフスタイルの一部”へ再定義していきます。
結果、縮小市場の中で売上は2割増。顧客層は確実に広がりました。
ビクセンの強み｜他社が真似できない「職人技 × 品質」
ビクセンは国内シェア60%を誇るトップメーカー。しかし本当の強みは数字ではありません。
レンズの洗浄・取り付け・固定。これらを担うのは長年の経験を持つ職人たちです。新人が同じ作業を行えば、工数は数倍に膨らみ、品質は安定しにくい。
つまりこの技術は、設備投資だけで追いつけない“人的資産”です。属人性はリスクでもあり、同時に競争優位でもある。ここが経営の肝になります。
中小企業診断士としてのアドバイス
1. 全体評価｜「コトづくり」で市場を再定義した優秀な転換事例
ビクセンは「縮小市場 × 高付加価値 × 属人技術」という難条件の中で、価格競争に陥らず新規顧客を増やし、売上を伸ばしました。これは製造業の中でも完成度の高い転換です。
ただし課題も明確です。
- 市場は今後も大きくは拡大しない（縮小・波が前提）
- 職人技の属人性が高く、継承が経営リスクになりやすい
- 販路が専門店・天文ショップ寄りになりやすく、放置すると顧客層が再び狭まる
したがって今後は、「コトを増やす」＋「人と組織を強くする」の両輪が不可欠です。コトづくりの前進が、組織の限界（職人不足、営業不足、CS不足）で止まる状態を避けなければなりません。
2. 伝える｜用途・シーン別に「星を見る理由」を言語化する
今後はさらに踏み込んで、用途別・シーン別の提案を強化すべきです。重要なのは「望遠鏡のスペック説明」ではなく、その道具でどんな時間が手に入るかを語ることです。
用途例（望遠鏡・双眼鏡を含む）：
- アウトドア／キャンプ：夜の“最高の娯楽”としての星空
- 旅行・レジャー：旅先でのナイトコンテンツ（ホテル連携の可能性も高い）
- 教育・学習：学校・家庭学習（探究学習、自由研究、理科の体験）
- スポーツ・イベント観戦：双眼鏡の最適化（座席距離、暗所、手ブレ対策）
- 警備・監視・測量：業務用途（耐久・防塵・暗所性能などで差別化）
- 防災・安全：避難所運営・被害確認などのニーズも整理（過度に広げず検証）
- 趣味・ライフスタイル：「宙ガール」文脈の強化（写真・音楽・癒し）
発信コンテンツは、社長の想い、会社実績、職人の仕事、実際の利用シーン（動画）を軸にします。さらに会員制コミュニティ（ファンの投稿→メーカーがコメント）を作ると、ユーザーの使用シーンが資産化され、次の企画の材料が溜まります。
3. 広げる｜モノ販売から「体験＋伴走」へ。サブスク型アフターが現実解
拡大の方向性は、アフターサービス型（実質サブスク）をおすすめします。理由は、縮小市場では「単発販売の波」に業績が振られ、かつ職人技の供給制約が出やすいからです。継続収益を持つと、技術継承や採用投資がやりやすくなります。
具体例：
- 学校・法人向け：定期メンテナンス、レンズ交換、保管指導
- イベント支援：次回企画の相談、教材・台本・観察ガイド提供
- 用途別導入支援：現場に合う機材選定、運用の型（チェックリスト）提供
注意点として、消費者直販は最初から拡大しすぎないほうが安全です。物流・CSが未整備の段階で直販比率を上げると、コスト増・クレーム増でブランド毀損につながります。まずは「伝える」で認知を取りつつ、用途を絞ってスモールスタートし、体験・伴走を売るモデルを固めてから直販を強める順番が堅いです。
4. 組織改革｜職人技を「見える化」し、継承可能にする（最大の経営課題）
最大の経営課題は、職人技の属人化です。競争優位でもありますが、同時に事業継続リスクにもなります。ここを放置すると、売れても作れない、品質が安定しない、教育が追いつかないという“成長の天井”が来ます。
対策は以下をセットで実行します。
- 職人スキルの分解：工程を粒度高く棚卸しし「何が難しいか」を言語化
- スキルマップ：従業員別にできる工程・レベルを可視化
- 継承計画：誰が誰に、いつまでに、どの工程を渡すか（育成ロードマップ）
- 動画・手順書：品質の勘所（NG例含む）を残す。新人教育の再現性を上げる
- 用途別営業ツール整備：誰が説明しても同じ価値が伝わる資料を整える
さらに、新規開拓の前に、既存顧客から用途ヒアリングを徹底すること。現場に答えがあるためです。用途の優先順位と勝ち筋を固めてから、営業投資を厚くするのが無駄がありません。
5. 取り組み優先順位（重要：やる順番を間違えない）
- 伝える＋組織改革：認知度とファンを増やしつつ、社内は用途企画・営業の準備、技術継承の土台作り
- 広げる（用途を絞ったスモールスタート）：学校・法人・ホテルなど、イベントと親和性が高い領域から
- データが溜まった段階で：用途専用モデル開発、サブスク型アフターサービスで継続収益化
6. KPI設計｜なぜこの指標か（背景まで明確に）
最重要KPIは「用途別イベント参加数」です。理由は、イベントがファン化を生み、そのファンがリピーター・紹介・購入につながる“上流KPI”だからです。
- 用途別イベント参加数（最重要）
- 認知度：SNSフォロワー数、問い合わせ数、動画視聴数、メルマガ登録数
- LTV：リピーター数、会員数、イベント再参加率、紹介件数
- 売上：用途別売上・客数、法人売上比率、平均単価
- 組織力：職人技継承率、教育完了工程数、用途別営業ツール整備率
このKPI構造にすると、短期は“参加数と反応”で手応えを測り、中期は“継続率と売上”、長期は“組織力（供給能力）”で成長の天井を押し上げられます。
まとめ｜「星を売る会社」から「星を好きになる体験をつくる会社」へ
ビクセンは、縮小市場の中で「コトづくり」を徹底し、顧客層を広げ、売上を伸ばしました。次の勝負は、コトを増やし続けられるだけの組織力（技術継承・営業力・提供体制）を作れるかどうかです。
“星の感動”は、まだまだ社会に必要です。だからこそ、体験を増やし、技術を残し、ファンを育てる。ここに次の成長の筋があると考えます。
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