最近、だんだん分かってきたことがある。
自分は、事業の筋を外しているわけではない。
方向感は、悪くない。
ただし、粗い。
この「粗い」という感覚が、今回かなりはっきりしてきた。
何が粗いのか。
言葉。
構造。
KPI。
そして、ビジネスモデルの成立条件。
要するに、戦略を作る力がないというより、戦略を最後まで練り込む力がまだ甘いのだと思う。
今日は、その反省を4つに整理してみる。
1．戦略コンセプトは「きれいな言葉」にした瞬間、弱くなる
まず一番大きい反省はこれだ。
言葉が抽象的になると、戦略の尖りが消える。
たとえば、
- 高品質
- 高難易度
- 健康
- 高級
- EV、医療、精密機器向け
こういう言葉は、一見もっともらしい。だが、そのままだと弱い。
なぜか。
それでは、何を意味しているのかが曖昧だからだ。
たとえば「EV・医療・精密機器」と並べる。
一見、未来性があって良さそうに見える。だが実際には、
- 求められる品質
- 商流
- 意思決定の仕方
がすべて違う。
これを一括りにしてしまうと、戦略ではなく願望になる。
「高難易度」も同じだ。
高難易度とは何か。
- 極小なのか
- 高精度なのか
- 手加工なのか
- 試作なのか
そこまで落ちないと、言葉として機能しない。
最近つくづく思う。
戦略を考えるときに怖いのは、間違った言葉ではない。耳ざわりの良い正しい言葉だ。
正しいが、弱い。誰でも言える。だから差別化にならない。
今後は、こう問い続けたい。
それって、他社でも言えませんか。
そして、形容詞をできるだけ、
- 数字
- 用途
- 機能
- 顧客ベネフィット
に変換していく。
それが、戦略の解像度を上げる第一歩だと思う。
2．戦略の前に「この会社は何で儲かっているのか」を書かなければならない
これもかなり大きな学びだった。
戦略を考える前に、その会社の事業構造を正確に捉えなければならない。
ここがズレると、全部ズレる。
たとえば、マッサージチェア事業。
私は最初、どうしても「メーカー」として見てしまう。だが本質は違う。
あれは装置設置ビジネスだ。
利益は
設置台数 × 利用回数 × 単価
で決まる。
つまり、売って終わりではない。
どこに置くか。何回使われるか。その稼働が維持されるか。こっちが本体だ。
中古部品ビジネスもそうだ。
環境企業、リサイクル企業と見たくなる。だが、事業構造で見ると本質は在庫 × 世界流通である。
しかも、
- 供給は事故車依存
- 需要は故障・事故依存
という、不確実性の高い構造を持っている。
つまり、この会社の核心は「環境」ではなく、不確実な需給をつなぐサプライチェーン能力にある。
この視点がないと、戦略はずれる。
最近、かなり意識するようになったのは、戦略を考える前にその会社の「儲けの式」を書くことだ。
売上＝顧客数×単価くらいでは弱い。
もっと具体的に、
- 設置台数 × 稼働率 × 利用回数
- 顧客数 × 顧客内台数 × 更新頻度 × 単価
- 在庫量 × 回転率 × 粗利率
のように、その事業固有の式まで落とす。
すると、どこがレバーで、どこがボトルネックかが見えやすくなる。
3．KPIは「見たい数字」ではなく「現場が動かせる数字」でなければならない
これも何度も突かれた。
私はときどき、結果指標をそのままKPIに置いてしまう。
たとえば、
- 売上比率
- 海外売上比率
- ブランド認知率
- 自社商品売上比率
もちろん大事だ。だが、現場がそれを明日から直接動かせるかと言うと、微妙だ。
ここが問題だ。
KPIは、きれいに整理された数字である必要はない。
現場が動かせる数字であることのほうが重要だ。
たとえば「ブランド認知率」よりも、
- 指名受注率
- 指名検索比率
- 比較表提示率
- 接点数
- フォロー実施率
のほうが、はるかに実務的だ。
つまり、
結果
↓
先行
↓
行動
ここまで分解しないと、KPIは会議で眺めるための数字になる。
特に大きな反省は、「やらない戦略」をKPIに入れていないことだった。
- 低単価案件を減らす
- 量産案件を絞る
- 価格競争案件を捨てる
こうした判断を数字で管理しないと、結局また薄利多売に戻る。
戦略とは、取る数字だけでなく、捨てる数字も管理することなのだと思う。
4．流行の手段は、成立条件を確認しないと危ない
これもかなり刺さった。
私はときどき、
- サブスク
- 海外展開
- AI活用
といった言葉を、少し早めに置いてしまう。
もちろん、方向性としては間違っていないことも多い。だが、問題は成立条件だ。
サブスクは分かりやすい。
何でもサブスクにできるわけではない。
必要なのは、
- 定期需要があるか
- 消費周期が読めるか
- 供給が安定しているか
- 継続利用の価値があるか
- データが蓄積するか
この条件だ。
調味料のように消費が不安定なものは、単純な「消費型サブスク」だと弱い。
むしろ、
- 会員型
- 体験型
- ファン囲い込み型
として考えたほうが自然かもしれない。
海外展開も同じだ。
商社任せにすると、売れるかもしれない。だが、体験は伝わらない。ブランドも育ちにくい。
だから本当は、
商社でテストしつつ、
自社でもSNSや展示会で体験を作る。
この並行戦略が必要になる。
AIも同じだ。
AI活用は手段であって、戦略ではない。
見積作成を効率化したいのか。設計工数を減らしたいのか。標準化率を上げたいのか。
先に目的が必要だ。
つまり、新しい手段を入れるときは常に、
それは何の利益を最大化するためか
を明確にしないと危ない。
総括
今回あらためて感じたのは、自分の戦略が粗くなる原因は、発想不足ではないということ。
むしろ逆で、
- 言葉を抽象のまま置く
- 事業構造を浅く見る
- 結果指標をそのままKPIにする
- 手段の成立条件を詰めない
このあたりに、自分の弱点がある。
要するに、戦略の方向性は見えていても、最後の練り込みが甘いのだと思う。
だからこれからは、戦略を考えるたびに、こう問い直したい。
- その言葉は、形容詞で逃げていないか。
- その会社の儲けの式は何か。
- そのKPIは現場が動かせるか。
- その手段は、本当に成立するのか。
戦略は、うまいことを言う仕事ではない。
言葉を構造に落とし、数字に落とし、行動に落とす仕事だ。
今回少し考えることで「どこを直せばプロっぽくなるのか」が見えてきた気がする。
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