温泉旅館は、華やかに見えて、実は“重い産業”です。建物は古くなる。修繕はかさむ。繁忙期と閑散期の差は激しい。人手は必要なのに、人件費は膨らむ。そして何より現場は忙しい。忙しすぎて改善が回らない。
そんな旅館業で、就任当初「借入金10億」「赤字」だった会社を、売上7億4,000万（就任時の約2.5倍）まで持ち上げたのが元湯陣屋です。
- 1. 就任当初の敵は「お客様」ではなく「館内の分断」だった
- 2. 最大の壁はベテランの抵抗と“危機意識の薄さ”
- 3. 強みは旅館そのものではなく「陣屋コネクト」という再現性
- 中小企業診断士としてのアドバイス
- まとめ：元湯陣屋は「旅館の再生」ではなく「旅館業のOS化」をやっている
1. 就任当初の敵は「お客様」ではなく「館内の分断」だった
元湯陣屋が抱えていたのは、典型的な老舗旅館の構造問題でした。
- 館内とフロント、バックヤードの意思疎通ができない
- 伝達が遅れ、抜け漏れが起きる
- 誰が何をやるのか曖昧で、フラストレーションが蓄積する
- 結果として「接客に集中できない」状態に陥る
旅館は接客業です。なのに接客に集中できない。ここが一番の痛手でした。
社長はここにメスを入れます。
「ITで情報共有を整え、現場のムダを減らし、接客に集中できる状態を作る」
2. 最大の壁はベテランの抵抗と“危機意識の薄さ”
IT化を始めた当初、ベテランから強い抵抗があり、うまくいかなかった。事業に対する危機意識も薄く、変わろうというマインドが欠けていた。
老舗ほど成功体験が強い。しかも旅館は日々の運営で手一杯になりやすく、改善より「目の前の稼働」を優先しがちです。その結果、変化は“追加業務”に見える。だから拒否反応が出る。
ただ元湯陣屋は、ここで折れませんでした。
ポイントは「正論で殴らない」こと。現場を責めず、成功体験を少しずつ積み上げたのです。
慣れれば便利。便利になれば時間ができる。時間ができればお客様に向き合える。満足が上がれば売上が伸びる。小さな成功が、現場の信頼を作ったのです。
3. 強みは旅館そのものではなく「陣屋コネクト」という再現性
元湯陣屋の強みは、旅館の立地やブランドだけではありません。旅館運営で見えてきた課題を踏まえ、実際に使いながら改善し続けた旅館業向けITの仕組み。
それが陣屋コネクトです。
現場で鍛えたシステムは強い。机上のIT導入ではなく「現場の困りごとから逆算している」からです。
さらに陣屋コネクトは、クラウド型の旅館システムとして外販もしている。総務大臣賞をもらえるほどの評価。旅館の再生ノウハウも活かし、廃業した旅館のリノベーションにも取り組む。
つまり元湯陣屋は“旅館”でありながら、実質は「旅館×IT×再生」の複合ビジネスです。旅館をショールームにする、という言葉が効いてきます。
中小企業診断士としてのアドバイス
結論：元湯陣屋は「守りのIT」ではなく「攻めの再投資」で勝った
元湯陣屋は「ITで生産性を上げて人件費を減らす」という守りの改革だけで終わっていません。空いた時間を接客に再投資し、満足度を上げ、売上を伸ばす攻めに転換できたことが勝因です。
旅館業は繁忙閑散期の差が激しい。固定費負担が重い。稼働率向上と属人化解消が課題。この構造を前提に、短期・中期・長期を順番通りに積み上げる必要があります。
大事なのは「やりたいこと」ではなく順番です。順番を間違えると、良い施策ほど現場が燃えます。
A. 直近（短期）：標準化と属人化解消＋リピーター深掘りで稼働率の土台を作る
1) 標準化・マニュアル化で属人化解消
旅館の現場は属人化しやすい。理由は接客が「状況対応」だから。ただし状況対応のすべてを属人化してはいけません。
標準化すべき領域は次の通りです。
- 予約〜チェックイン〜案内〜食事提供〜チェックアウトの業務フロー
- クレーム一次対応（事実確認→初動→責任者連携→記録）
- 情報共有ルール（誰が・いつ・どこに・何を書くか）／引継ぎ（フロント⇔バックヤード）
- 清掃・準備・点検のチェックリスト
- 「例外」を分類し、例外を例外のままにしない仕組み
陣屋コネクトがあるからこそ、標準化を運用に落とせます。単にマニュアルを作るのではなく、システム上の入力・通知・承認と紐づけて回す。ここが他旅館との差になります。
2) リピーター獲得の深掘り（稼働率を上げる）
稼働率が上がれば固定費負担が軽くなり、利益が出やすくなります。ここで効くのは「記憶する旅館」になることです。
- お客様の家族構成
- 記念日
- 過去の嗜好
- 食事の好み、アレルギー
- 部屋の好み、温度、枕
これを“個人芸”にしない。陣屋コネクトに蓄積し、チームで再現できる形にする。属人化解消とリピーター施策はセットです。
B. 中期：法人需要を取り込み、繁閑差をならす「第二の収益柱」を作る
個人客だけで戦うと、季節・連休・天候に振り回されます。そこで中期は法人柱を立てる。研修・合宿・会合・ワーケーションを取り込みます。
法人に売れるのは「部屋」ではなく成果です。法人に刺さる設計例は以下です。
- 研修成果を最大化する動線（会議→食事→温泉→睡眠→朝の集中）
- 幹事の負担軽減（資料共有、領収書、進行支援）
- 目的別テンプレプラン（新人研修、管理職合宿、チームビルディング、役員会議）
- リピート運用（次回提案、年間計画、日程の仮押さえ）
旅館の経営コンサル（差別化の核）
元湯陣屋が強いのは、旅館再生を「言うだけ」ではなく、陣屋コネクトを使って現場で回る形に実装できる点です。一般の旅館コンサルが持っていないIT×現場改善の“実装力”が差別化になります。
C. 長期：介護・医療、インバウンド、そしてデータ収益化
1) 介護・医療への横展開
介護・医療の現場も、情報共有、引継ぎ、例外対応、品質ばらつき、属人化に悩んでいます。陣屋コネクトの運用ノウハウは横展開余地が大きい。さらに介護事業者向け長期滞在・湯治プランなど、旅館業とのシナジーも狙えます。
2) インバウンド需要
旅行会社とのコラボが現実的です。いきなり直販で海外集客を狙うより、既存販路と組む方が安全です。
3) 陣屋コネクトのデータで「利益を増やすOS」へ
陣屋コネクトの付加価値を上げるなら、次の可視化が効きます。
- 客室別粗利
- プラン別粗利
- 曜日別・月別のばらつき
売上は上がっても利益が残らない旅館は多い。理由は「どの部屋・どのプランが儲かるか」が見えていないからです。ここが標準機能として回り始めると、陣屋コネクトは単なる旅館システムではなく旅館の利益を増やすOSになります。
D. 戦略の優先順位（順番が命）
- 伝える＋短期の広げる（標準化・属人化解消・リピーター深掘り）
- 中期の広げる（法人需要、旅館コンサル）
- 長期の広げる（介護・医療、インバウンド、データ収益化）
①を飛ばして②③に行くと、現場の型がないまま需要が増え、品質が崩れます。順番を守ることが最大の戦略です。
E. KPI設計（最重要KPIは稼働率と属人化解消）
最重要KPI
- 稼働率
- 属人化解消（標準化・多能工化）
稼働率の分解
- 稼働率 → 客単価 → リピート率
- 購買回数／購買単価／1回あたり購買点数
属人化解消の分解
- 標準化整備率
- 標準化工程処理率
- 従業員スキルマップ充足率
- 多能工化率
事業別の売上・ばらつき
- 旅館事業／旅館コンサル／法人向け事業／旅館外事業
- 曜日別・月別ばらつき
結果KPI（利益）
- 利益率（旅館事業／旅館コンサル／IT外販）
- 客室別・プラン別粗利
まとめ：元湯陣屋は「旅館の再生」ではなく「旅館業のOS化」をやっている
借金10億、赤字からの再生。その裏で起きていたのは単なるIT導入ではありません。
- 情報共有の再設計
- 現場のムダ削減
- 接客への再投資
- 仕組みを「陣屋コネクト」として外販し、旅館をショールーム化
次の勝負は、短期で標準化とリピーター深掘り。中期で法人柱と旅館コンサル。長期で介護・医療・インバウンド・データ収益化。順番通りに積み上げることが最も強い戦略です。
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