KPIツリーを作った。
ダッシュボードも整えた。
数字は見えるようになった。
それでも──
意思決定が変わらない会社がある。
なぜか。
結論はシンプルだ。
KPIツリーは「構造図」であって、
「意思決定プロセス」ではないからだ。
多くの会社で起きていること
多くの会社では、KPIツリーはこう使われている。
- 数字の確認
- 前年差の説明
- 未達理由の共有
ここで止まる。
会議は「報告の場」になる。
しかし本来、KPIツリーの役割はそこではない。
本質は「どのレバーを動かすかを決めるための設計図」だ。
その先を設計しているか
例えば、こんなツリーがある。
- 主要KPI：粗利率
- 先行KPI：リピート率
- 行動KPI：接触回数
きれいだ。構造も通っている。
だが、ここで止まっていないだろうか。
本当に必要なのはその先だ。
- 接触回数が増えてもリピート率が動かないとき、いつ疑うのか
- 疑った後、何を検証するのか
- 撤退基準は何か
- 誰が決めるのか
この「疑う設計」がない限り、KPIツリーはただの図になる。
問題はデータ不足ではない
データドリブン経営が機能しない理由は、データ不足ではない。
意思決定の設計不足だ。
数字はある。構造もある。
だが「判断のルール」がない。
だから会議はこうなる。
- とりあえず継続
- もう少し様子を見る
- 気合を入れよう
これでは何も変わらない。
KPIツリーが機能する3条件
KPIツリーが機能するのは、次の3つが揃ったときだ。
- 先行KPIが動かなかったときの疑い条件が明確
- 行動KPIの入れ替え基準がある
- 意思決定者がその場で決める設計になっている
ここまで設計して初めて、KPIツリーは「意思決定エンジン」になる。
私が提供したいもの
私が提供したいのは、KPIを作ることではない。
「意思決定が変わる状態」を設計することだ。
KPIツリーは道具であって、目的ではない。
目的は、意思決定を支えるような設計を行い、判断を前に進めること。
この違いを理解しているかどうかで、データドリブン経営の成否は大きく分かれる。
数字を整えることはスタートに過ぎない。
本番は、その数字で「何を決めるか」を設計することだ。
すべては、そこにかかっている。
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