最近、自分の戦略を振り返っていて、ある違和感に気づいた。
評価は悪くない。
むしろ、どの事例でも80点以上は取れている。論理も通っているし、方向性も大きく外していない。
それでも──
どこか「弱い」
なぜか。
強みはある。でも、それだけでは勝てない
まず整理すると、自分の強みははっきりしている。
- 企業の「核（ビジネスの本質）」を捉える力
- 高収益領域に寄せる方向性のセンス
- 戦略の全体構造を組み立てる力
ここは間違いなく伸びている。
実際、どの企業を見ても、
「どこに寄せるべきか」
「どこで勝つべきか」
この方向は外していない。
だから80点は取れる。
では、なぜ“刺さらない”のか
答えはシンプルだった。
言葉と構造の解像度が低い。
壁①：言葉が“誰でも言える”
例えば、こんな言葉を使ってしまう。
- 企画型
- 専門店
- 支援
- 高品質
一見それっぽい。
でも冷静に考えると、
「それ、他社でも言える」
これでは戦略にならない。
プロの視点はここが違う
プロは、こう変換する。
「企画型」ではなく
→ 最短で完成形まで導く高速カスタム製造
「高品質」ではなく
→ 長時間使用でも性能が落ちない耐久設計
つまり、形容詞ではなく、機能と事実で語る。
ここが決定的な違いだった。
壁②：施策を並べてしまう
もう一つの弱さ。
施策を並べてしまう。
- サブスクをやる
- 直販をやる
- BtoBを強化する
一見、戦略に見える。
でもこれはただの「やることリスト」だ。
本来はこうでなければならない。
BtoBで実績を作る
→ 信頼を武器にBtoCへ展開
→ ブランドで単価を上げる
つまり、時間軸と因果がつながっているか。
ここが抜けると、一気に浅くなる。
壁③：KPIが“動かせない”
これも痛い指摘だった。
- LTV
- リピート率
- サブスク比率
全部正しい。
でも、現場は動かせない。
では、どうするか。
プロはこう分解する。
- 1社あたり導入台数
- 装着指導の実施率
- 修正回数
つまり、明日、現場が動かせる数字に落とす。
ここまで落とせて、初めてKPIになる。
本質は「儲けの式」にある
さらに深い気づきがある。
戦略の前にやるべきこと。
それは、儲けの式を書くことだ。
例えば、
製造業
→ 設置台数 × 利用回数 × 単価
食品
→ 頻度 × 固定化 × 依存度
この式を書くだけで、
- 単価を上げるべきか
- 回転を上げるべきか
- 固定化すべきか
叩くべきレバーが明確になる。
もう一つの決定的な差
そして最後。
一番効いたのはこれだった。
「やらないこと」を決めていない。
ターゲットを広げすぎる。
- 物流
- 介護
- シニア
- 子育て
全部やろうとする。
でも、プロは違う。
「低収益な案件はやらない」
この一文を入れるだけで、戦略は一気に締まる。
結論
自分の状態を一言で言うとこうだ。
「筋は良い。でも解像度が粗い」
だから80点止まり。
では、どうすればいいか。
答えはシンプルだ。
- 形容詞をやめる
- 儲けの式を書く
- KPIを行動まで落とす
- やらないことを決める
これだけでいい。
最後に
戦略はアイデアではない。
構造であり、言葉であり、行動である。
ここをどこまで具体に落とせるか。
それが、
“それっぽい戦略”と
“実際に動く戦略”
の分かれ道だと思う。
コメント